我20歲時去了美國麻省理工學(xué)院（MIT），看過我自傳的人就知道，我認(rèn)為MIT是一所非常枯燥無味的學(xué)校。

當(dāng)時，我父親送給我IBM的股票，具體數(shù)字記不清了，大約50股，那時股價差不多100美金，所以這算是一份蠻大的禮物。

有了這50股股票后，我一有機(jī)會就去看IBM的股價。幾十年以后，我聽臺灣“財政部長”王建煊說：“大家要手上有股票，心中無股價。”我很尊敬這位“財政部長”，但我現(xiàn)在覺得他大概從來沒有過股票。我一有股票后，就去圖書館看報紙上的股票行情，那時候沒有網(wǎng)絡(luò)，只能在報紙上看股票，幾乎所有的報紙都有股價信息。當(dāng)然，還有公司寄過來的季度報告和年度報告，當(dāng)時股東比較少，所以公司還會給小股東們寄一些報告。

我看了這些報告，大概了解了像IBM這樣的大公司是怎么運作的；因為想要了解股價，所以也學(xué)會了P/E（市盈率）、P/B（市凈率）這些東西。

我從24歲開始工作，頭一個工作就是半導(dǎo)體，公司名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），這在美國是一家相當(dāng)有規(guī)模的公司，但半導(dǎo)體對它們來說是一項新事業(yè)，而且一開始就不太成功。

我在希凡尼亞做了三年，從24歲到27歲，雖然很努力，但感覺并不好。在那三年里，我注

意到有一家公司做的非常好，遠(yuǎn)在德克薩斯州，叫德州儀器 (Texas Instruments)。

當(dāng)時，我在波士頓已經(jīng)住了9年，要去德州工作并不是一件尋常事。有一部很流行的電影叫巨人（Giant），講述1940年代的得州，我去的時候已經(jīng)1958年了，那里還和電影的場景非常相似，就是一個牛仔鄉(xiāng)村。

我是德州儀器的第一個華裔，第二個華裔要到好幾年以后才來。我在德州儀器工作非常順利，去的時候27歲，一開始就立了相當(dāng)大的功。公司認(rèn)為我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT這個枯燥無味的學(xué)校沒有得到博士學(xué)位，在德州儀器待到30歲時才被公司送到斯坦福念博士。

張忠謀在德州儀器工作。來源：semiwiki

在斯坦福念博士非常順利，也比MIT要有趣一點。我念的頭一個學(xué)校是哈佛，雖然沒那么有趣，但它給了我真正的教育，MIT是給了我謀生的本領(lǐng)，而斯坦福是我真正有興趣學(xué)習(xí)的一個學(xué)校。

德州儀器送我去斯坦福的時候跟我簽了一個合同，就是拿到博士學(xué)位以后，要在德州儀器至少工作5年。因此，我在斯坦福讀了兩年半，拿到博士學(xué)位，33歲離開斯坦福就回到德州儀器，一待就是25年。剛剛回到公司后，他們就把我升職為一個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，德州儀器是按事業(yè)部劃分的（organized by business unit）。

首先，我認(rèn)為需要清楚你的公司到底是按事業(yè)部還是按功能劃分的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事業(yè)部劃分，對于總經(jīng)理職位來說，事業(yè)部是一個訓(xùn)練的好地方，可并不是每一個公司都能按事業(yè)部劃分，臺積電就沒有這個平臺。

1996年，我已經(jīng)是臺積電的董事長，總經(jīng)理是一位外國人，Donald Brooks，他擔(dān)任總經(jīng)理已經(jīng)五六年了，當(dāng)時工作很累，他就和臺積電提議，能不能用按事業(yè)部劃分的方式來管理？

我拒絕了他，因為我們的技術(shù)總是在進(jìn)步，如果是以事業(yè)部的方式劃分，某某技術(shù)是這個事業(yè)部，某某技術(shù)是另一個事業(yè)部，有些技術(shù)都需要用到，那么就要跟不同部門來商量。而且，技術(shù)一直在更新?lián)Q代，比較高等技術(shù)的事業(yè)部過了兩年后，就會開始落后，假如把新技術(shù)都給總經(jīng)理，那么較為落后的技術(shù)也就慢慢縮小了，這樣是不行的。

總經(jīng)理跟我爭，我就說：“我們?nèi)フ饮溈襄a（McKinsey & Company，為企業(yè)或政府的高層干部獻(xiàn)策、針對龐雜的經(jīng)營問題給予適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，有“顧問界的高盛”之稱）。”事實上，麥肯錫是支持了我的想法，但它倒找出了另一個問題。麥肯錫說：“你們的客戶對你們不是那么好?！边@是個很大的問題，我以前沒有注意過。這是1996年，后來我就想著改進(jìn)它。

CEO應(yīng)當(dāng)保持技術(shù)鉆研 

回到德州儀器的經(jīng)歷，我做過好幾個事業(yè)部的經(jīng)理，最后落到了全球半導(dǎo)體部門。剛開始時，全球半導(dǎo)體部門只有3000名左右的員工，后來漲到4萬人左右。

從33歲做到52歲，我的黃金時代都給了德州儀器，但是我學(xué)到了很多東西。我是技術(shù)出身，要不斷精進(jìn)技術(shù)，這一點很重要。而且在科技事業(yè)里面，無論經(jīng)理人還是CEO恐怕最好也是技術(shù)出身。

英特爾 （Intel）也發(fā)現(xiàn)了（這一點），至少它們現(xiàn)在的CEO忽然發(fā)現(xiàn)了，這位CEO說，最近英特爾股價又不太好，分析師看空這只股票。他今年2月才上任，技術(shù)出身，沒有念過大學(xué)，他認(rèn)為前幾任英特爾CEO都不是技術(shù)出身，公司怎么會做得好？

當(dāng)然，我覺得他這句話有失偏頗。英特爾的每一任CEO我都認(rèn)識，包括這個家伙。我用“這個家伙”有點不客氣，可是他對TSMC也不客氣，我不過是以其人之道還治其人之身而已。

2015年的時候他不在英特爾，在另一家公司叫VMware，當(dāng)時他來看我，認(rèn)為臺積電發(fā)展得很好。

來臺灣看我之前，先寫了一封信給我，他說以前在英特爾工作30年，從18歲做到48歲，離開英特爾后加入VMware（提供云計算和硬件虛擬化的軟件和服務(wù)，并號稱是第一個成功商業(yè)化的虛擬化x86架構(gòu)）。

我見了他，我先問他VMware到底是一家什么樣的公司，因為我是真的不知道。他就在15分鐘內(nèi)解釋給我聽VMware是什么公司，解釋得很好，我就覺得他是個人才。

這就是“有說服力的簡報”，我認(rèn)為“有說服力的簡報”其實有一個花招，就是你自己要相信你在簡報什么內(nèi)容。我第一次有人請我演講是30幾歲，當(dāng)時很焦慮，因為從來沒有經(jīng)驗，所以就請教我在德州儀器的老板，應(yīng)該怎么講，講什么主題。他直接和我說，講你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到現(xiàn)在為止，我一直講自己了解的事情。這次演講也是如此，我給主持人兩個選擇，一個是半導(dǎo)體，一個是我學(xué)習(xí)的電子，這是我了解的。

回到英特爾CEO，雖然他的話有點偏，但我基本認(rèn)同他的觀點?？萍际聵I(yè)的CEO還是技術(shù)出身比較好，假如不是技術(shù)出生，也要去學(xué)習(xí)，即使是，也要繼續(xù)學(xué)習(xí)，因為技術(shù)一直在進(jìn)步。

我剛碰到一位朋友，杰克·韋爾斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，從1982年擔(dān)任GE的CEO直到2002年，之后來到臺灣。

他是學(xué)習(xí)曲線的信仰者。GE有很多事業(yè)部門，他對他手下說，一定要在5年內(nèi)，成為你所在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的，如果做不到，我們就停止你的項目。

這是學(xué)習(xí)曲線的一個結(jié)論。最近我用學(xué)習(xí)曲線來降低價格?，F(xiàn)在大家的毛利率（gross margin）已經(jīng)不高了，要知道那時候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導(dǎo)體行業(yè)毛利率得到50%以上，這是最基本的。

因為要投很多錢做研發(fā)，資產(chǎn)相當(dāng)集約，即使毛利率有50%，你的資本回報率并不高，這種都可以通過計算得出來。

但無論如何，40%已經(jīng)不高了，還要繼續(xù)降價，為什么？我的策略就是要讓競爭對手絕望。因為德州儀器的成本已經(jīng)是最低了，只賺40%。我們現(xiàn)在繼續(xù)降價，還有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢，競爭對手是沒有希望的，還是停止好。就像杰克·維爾斯講的，停止項目。

那時候我的策略很成功，但他們也有另一條出路，停止做TTL，轉(zhuǎn)做另一個技術(shù)MOS，就是英特爾一開始做的。那時英特爾既做TTL，也做MOS。幾年后，我在德州儀器，它做TTL絕望了，就專注于MOS，做得非常成功，持續(xù)50年。

現(xiàn)在英特爾新任CEO說，臺積電有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢，所以做的比我們要好，我們也要學(xué)起來。所以，這其實就是一套理論。

揭秘唯一手寫策略 

講完了我在德州儀器的職業(yè)生涯，53歲-54歲時我到通用儀器（General Instrument）做董事長，大概兩萬多名員工，在那里學(xué)私募股權(quán)投資和風(fēng)險投資。他們雇用我之前并沒有跟我講他們的業(yè)務(wù)，我也沒有了解，冒冒然就進(jìn)去當(dāng)了董事長兼首席運營官。進(jìn)去后就發(fā)現(xiàn)，他們的策略就是收購各種小公司，重新包裝后再打包賣出去。這就是私募股權(quán)投資，這個公司最大的野心是把它自己都賣掉，它雇我就是想實現(xiàn)這個野心。

那時我剛離開德州儀器，德州儀器是白手起家，基礎(chǔ)與之完全不一樣，所以一年后我就離開了。其實，我走了以后，暫時沒找到繼任者，幾年后就找到了。這個人知道并認(rèn)同他們的策略，非常有名，是基辛格的政敵，華盛頓最無情的人，他就是唐納德·拉姆斯菲爾德 (Donald Rumsfeld)，曾在小布什任內(nèi)擔(dān)任國防部長，從2001年做到2006年。

但無論如何，我在通用儀器的一年中學(xué)到了很多關(guān)于私募股權(quán)投資和風(fēng)險資本的知識。

54歲時，我創(chuàng)辦臺積電。當(dāng)時只有120名員工，等到我退休的時候大概5萬人左右。

那時我已經(jīng)不需要學(xué)基礎(chǔ)技能，所有的技能都足以支撐創(chuàng)建臺積電，更重要的是商業(yè)模式和策略。如果將之比作一個金字塔，那么基礎(chǔ)技能在基層，策略比較高一些，而商業(yè)模式更高。不過，商業(yè)模式是很少有機(jī)會來做的，因為你必須是創(chuàng)建者，來做一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者你可以在舊模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

商業(yè)模式，應(yīng)該是臺積電最重要的創(chuàng)新。很多人可能不知道，臺積電最初的120名員工都是從“工研院”電子所出來的，剛開始他們認(rèn)為，你說你是不同商業(yè)模式，也沒什么不同，都是做集成電路（IC）。

但這是很大的不同，臺積電的商業(yè)模式以客戶是誰為定，不是產(chǎn)品是什么。臺積電的客戶就是半導(dǎo)體公司，假如我們又是做另外一個半導(dǎo)體公司，那我們的客戶應(yīng)該是計算機(jī)公司等等，而不會是半導(dǎo)體公司。我們的商業(yè)模式是半導(dǎo)體制造服務(wù)，客戶就是別的半導(dǎo)體公司。

我1985年到臺灣時，還沒有互聯(lián)網(wǎng)。那時我最尊敬、最崇拜的商業(yè)模式就是星巴克。如果你說星巴克不就是一個咖啡店嗎，那你就大錯特錯了。它把一杯咖啡從幾毛錢（美元計價）漲到好幾塊錢，它的商業(yè)模式就是它的客戶并不是普通的、喝一杯幾毛錢的咖啡就走的人，它的客戶是懂得享受生活的人。

后來互聯(lián)網(wǎng)開始發(fā)展起來，有了谷歌、臉書，大家都用谷歌，但我們不是它們的客戶，我們不給它們錢，我們是它們的工具，這些公司從用戶這里得到大量的信息，他們以此來跟別人做生意。

臺積電定下這個商業(yè)模式后，要有一個策略。這是我在臺積電唯一手寫的策略。1998年寫的，已經(jīng)20多年了，現(xiàn)在可以公開了，那時是公司機(jī)密。衡量標(biāo)準(zhǔn)有很多，這是一個概要，我把相關(guān)內(nèi)容拿出來給大家看。

臺積電的主要管理策略為以下幾條：

· 客戶第一，定期進(jìn)行獨立的客戶調(diào)查；公司每年會花費25萬，請專門負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的第三方公司去對我們的客戶做調(diào)研。

· 客戶的直接反饋以及對問題處理的滿意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）

· 財務(wù)表現(xiàn)（Deal financial performance）

· 股票價格（Share price）

· 市場占有率（Market share）

· 財經(jīng)及大眾媒體報道（Financial & mass media reports）

臺積電策略衡量尺度：滿足客戶需求

客戶需要什么？以下的列表應(yīng)該涵蓋了客戶的大多數(shù)需求，但每個客戶的優(yōu)先級往往是不同的。

1. 使客戶在競爭中勝出，或至少擁有與其競爭對手有競爭力的技術(shù)

2. 臺積電應(yīng)對需求能力的靈活性

3. 低價

4. 從流片到成品圓晶的周期短

5. 質(zhì)量和可靠性

6. 設(shè)計服務(wù)，幫助客戶勝過競爭對手，或至少與競爭對手競爭

7. 與臺積電的無縫溝通

8. 交鑰匙服務(wù)

9. 保護(hù)客戶的專有信息

10. 立即努力解決任何可能出現(xiàn)的問題

11. 臺積電的合作態(tài)度和行為

臺積電的戰(zhàn)略是在上述所有方面都明顯優(yōu)于競爭對手，但只有一個例外，那就是低價。我們的定價策略是為了獲得溢價，但不想失去業(yè)務(wù)。

臺積電成功執(zhí)行這一戰(zhàn)略有兩個要素，一是與客戶建立良好的關(guān)系，良好關(guān)系的基準(zhǔn)是是否與客戶有“優(yōu)先看價權(quán)”和“最終看價權(quán)”（first and last look，即優(yōu)先進(jìn)行談判協(xié)商和具有最后一次談判協(xié)商的權(quán)利，需要與客戶保持良好關(guān)系才可擁有）。

我們可以用一次性的“緩沖”交易靈活定價，但為了對其他客戶忠誠，當(dāng)一次性的“緩沖”交易提供給一個客戶時，應(yīng)該向他在同一領(lǐng)域的直接競爭對手提供類似的交易。這是如何贏得客戶的信任。

下一個，是成為一家以營銷和服務(wù)為中心的公司，每個員工都是公司的銷售人員，當(dāng)然他/她本身是專業(yè)工程師、會計、主管等等，但同時也是公司的銷售人員。其二，上層管理人員（約38歲及以上），除了是優(yōu)秀的銷售人員和專業(yè)人士外，還必須是優(yōu)秀的商人。如果不是的話，他們應(yīng)該自我訓(xùn)練或接受訓(xùn)練以達(dá)到這個目標(biāo)。我想這個層級的人現(xiàn)在在臺積電大概是一千人左右。

另外，必須建立一個世界級的企業(yè)營銷部門，這個部門的職責(zé)比傳統(tǒng)部門的職責(zé)更廣泛。

最后一個，是期望的量化結(jié)果。請注意，這是1998年。

1. 可持續(xù)的股本回報率高于20%

2. 作為世界上最大的代工廠商，與第二大代工廠商的收入比例至少是2:1

3. 2010年前的收入為100億美元

事實上，2010年的收入是130億美元。這是一項非常成功的策略和商業(yè)模式，唯一不滿意的人是我的妻子。好，到此為止。非常感謝。